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¿Para qué la RSC y la sostenibilidad?

RSC, RSE, sostenibilidad…para empezar ya existe algo de confusión con el nombre del término. Pero explicar para qué debería de ser más sencillo.¿Para qué tener en cuenta los factores sociales, ambientales y de buen gobierno (ASG)? Para ganar dinero. Para ganar dinero haciéndolo MEJOR y para ganar dinero también a largo plazo. ¿Y cómo ayuda la RSC a ganar dinero haciéndolo mejor? Aquí van algunas ideas:

  • Porque analizar los impactos que el medio ambiente, la sociedad y el buen gobierno tienen en nuestro negocio nos ayuda a identificar MÁS riesgos y detectar MÁS oportunidades que los meros aspectos financieros.
  • Porque evaluar e internalizar los impactos que nuestro negocio tiene sobre el medio ambiente y la sociedad nos ayuda a mantener mejores relaciones con el entorno en el que desarrollamos nuestra actividad, los recursos que necesitamos y las perspectivas a las que nos enfrentamos. ¿O es que es fácil desarrollar un negocio en una sociedad fallida? ¿O con una escasez o volatilidad en el suministro de materias primas? ¿O en un entorno en el que la corrupción es el modus operandi habitual?

Por esto y por mucho más es por lo que la mayoría de las empresas que aspiran a tener éxito a medio y largo plazo en los mercados han incorporado de forma decidida la sostenibilidad en su agenda y la función en su organigrama. Es lo que en la jerga llamamos “dirse”, el responsable de la responsabilidad social.

¿Y qué hace un dirse? Pues tiene, o debería tener, una función transversal. Apunto otros de los rasgos que idealmente debería tener:

  • Debería actuar de “observatorio”. Conocer cuáles son las tendencias sociales y ambientales, los retos a los que se enfrenta la sociedad en la que opera su empresa: identificar cuáles son los relevantes para el negocio.
  • Debería además ser “traductor”. Es decir, trasladar esos retos a la agenda interna de la empresa. Traducir “cambio climático” por “análisis del riesgo de nuestra cartera para conocer las posiciones que mantenemos en empresas intensivas en carbono”. O “diversidad” por “¿cómo podemos hacer para atraer gente más joven a trabajar con nosotros?”. O “comportamiento ético” por “¿cómo mejorar el canal de denuncias para que el código ético sea una realidad?”
  • Debería ser además un buen “centrocampista”[1]. Repartir juego y dejar que sean los otros los que marquen el gol. Es decir, ser dinamizador de la transversalidad de su función, ser capaz de identificar “los puntos de conexión”. Y reconocer que el liderazgo de las iniciativas que se implementen es de la persona responsable de esa iniciativa. Si es de riesgos, el de riesgos; si es de recursos humanos, la responsable de recursos humanos, y así sucesivamente.

A la hora de diseñar la política de RSC de Cecabank hemos intentado desarrollar estas funciones y hemos logrado avances importantes en estos dos primeros años desde la aprobación de nuestra política. Lo más importante para nosotros era no olvidar que Cecabank es una empresa mayorista, que presta servicios profesionales a otras empresas. Así que el interlocutor fundamental, el cliente, es distinto al de los bancos que tienen un enfoque minorista. Por ello y porque nuestra operativa se desarolla fundamentalmente en España, el alcance geográfico de nuestra política también estaba condicionado por esta dimensión. La diversidad de nuestras líneas de negocio y su especialización exigían, más que en otros casos, la necesaria transversalidad e implicación de todas las áreas, algo que hemos conseguido gracias al Comité de RSC y Sostenibilidad de Cecabank.

La sostenibilidad y la contribución de las empresas a la misma es un reto apasionante. Y que no acaba nunca.

[1] Tomo prestada esta expresión de la dirse de Calvo.

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