José María Méndez: «Estamos creciendo en la depositaría del capital riesgo y clientes fintech»

  • Plan estratégico: «El objetivo es alcanzar un ROTE de entre el 9% y el 11%, con un beneficio bruto de 100 millones»
  • Securities Services: «Hay oportunidades para crecer con más servicios a clientes y bancos que nos traigan su custodia»
  • Medios de pago: «Gracias a la alianza con Visa, llegan muchos neobancos y proveedores de servicios»

En 2012, en plena crisis financiera, las antiguas cajas de ahorros fundaron Cecabank, entidad especializada en ofrecer Securities Services, medios tecnológicos y de pagos a cualquier operador del mercado. Hoy encabeza los servicios de depositaría, con 213.664 millones de euros depositados de más de 40 gestoras, custodia más de 297.000 millones en valores y mantiene una ratio de solvencia del 30,1%, más del doble de un banco convencional. «Nosotros acompañamos a nuestros clientes que quieren externalizar actividades que no son core para ellos y lo hacemos desde un banco, con un modelo de marca blanca. Tiene su importancia porque en España no ha triunfado la banca minorista extranjera porque somos muy buenos ahí, pero no hay tantos bancos españoles haciendo back office en actividades mayoristas y hemos conseguido ser el líder en depositaría del mercado Ibérico», reivindica su consejero delegado, José María Méndez, como balance de la primera década.

Arrancan etapa con nuevo plan estratégico, ¿dónde se han puesto las metas?

Los planes estratégicos anteriores buscaban consolidar el modelo de negocio que está basado en tres líneas: Securities Services (ejecución de operaciones en renta variable o fija, depositaría, custodia de valores, etc.), tesorería, donde somos creadores del mercado en deuda pública española y nos hemos hecho también del germen de lo que puede ser el Tesoro europeo (Next Generation EU); y procesamiento de pagos. El plan actual es más transformacional, incorpora fuertes inversiones, sobre todo, en el ámbito tecnológico para consolidar el crecimiento, y, nos hemos puesto también objetivos no financieros. Es la primera vez que nuestro plan de sostenibilidad camina paralelamente al plan estratégico, con KPI específicos en materia de medio ambiente, de gobernanza y social.

El pasado año crecieron más de un 50% en activos custodiados e incorporaron seis gestoras como nuevos clientes, ¿qué se espera este año y qué objetivos financieros fija el plan estratégico?

Hemos ampliado la base de clientes y la proyección que tenemos de cierre es situarnos en los resultados del ejercicio anterior. Con el plan estratégico, el objetivo es situarnos en un CET1 entre el 20% o 25% a finales del 2024, colocarnos en un ROTE entre el 9% y 11%, y con un beneficio antes de impuestos, un margen bruto, por encima de los 100 millones.

Se plantean ampliar la presencia a otros países tras alcanzar el liderazgo ibérico en depositaría?

Es complicado. Ahí, vamos, sobre todo, acompañando al cliente. En Portugal entramos de la mano de un cliente y estamos buscando otros. La normativa europea no admite el depositario transfronterizo. Para poder actuar tienes que estar en el mismo domicilio donde está la gestora respeto de la cual ejerces la función del vigilante.

Tienen oficina en Lisboa y de representación en Fráncfort y Londres, ¿abrirán más?

En principio, no. La vocación de un banco custodio depositario es convertirse en un hub para nuestros clientes desde aquí a todos los mercados. Nosotros estamos presentes en 70 mercados de todo el mundo y ahí les representamos en las Cámara de Compensación, les procesamos la operación, etcétera. Necesitamos llegar a todo el mundo, pero no necesariamente a través de una presencia física. Estaremos en otros países, pero acompañando al cliente porque nuestro modelo es ser un hub ibérico hacia el mundo.

¿Y en España queda espacio para seguir creciendo con compras como en el pasado o con la alta cuota de mercado hay problemas de competencia? Hace pocos meses BBVA vendía, por ejemplo, su depositaría, ¿llegaron a analizarla?

La llegamos a analizar, pero ese proceso lo cortó el propio BBVA. Hay posibilidades de crecimiento por dos vías: una, ampliando toda la cadena de valor respecto de clientes que ya tienes. Nosotros tenemos una aproximación muy modular y hacemos lo que el cliente quiere. Si el cliente solo quiere hacer ejecución de renta variable, hacemos solo ejecución de renta variable. Si quiere también una solución global de valores, hacemos todo: incluso hasta el front para los clientes, marca blanca por supuesto. O sea que hay mucho recorrido de crecimiento respecto a los distintos eslabones de la cadena de valor de Securities Services.

Por otro lado, la profesionalización de este servicio y las exigencias normativas, que cada vez hay más en materia de custodia, exigen mayores inversiones y obligan a que cada vez más sujetos se planteen a tener la custodia fuera. Es decir, ya no se trataría solo de la custodia de los valores que tiene un banco de terceros, de sus clientes, sino de la cartera propia. En otros países del norte de Europa esto está más generalizado, bancos y compañías de seguros externalizan la custodia de sus propios activos, y ahí hay también una vía de crecimiento.

¿Qué oportunidades de negocio se abren con el reto de la sostenibilidad en Cecabank?

Nosotros hemos tratado, y lo estamos consiguiendo, de acompañar a nuestros clientes desde la perspectiva de la directiva del activismo accionarial. Imaginaos, tenemos 300 clientes: gestoras, instituciones de inversión colectivas, fondos de pensiones…; y buscamos facilitarles el voto allí donde estén y hacer una trazabilidad del voto porque sus partícipes se lo demandan cada vez más.

¿Operan como ‘proxies’ y hacen recomendaciones?

No hacemos ni recomendaciones ni asesoramiento, eso se lo buscan ellos. Nosotros hacemos el «canuto», digamos, electrónico, para facilitar ese activismo social, que es algo que impone la directiva SRD II. Cuando una gestora o un fondo necesita que le facilites el derecho de voto, que le avises del evento o de la Junta de Accionistas, cuándo es, cómo ejercer el voto.., se lo facilitas para que él pueda decir: he votado en todas las Juntas y ahí ejerzo mi política, que será más medioambiental o más social. Es muy pionero en España porque nadie lo hace, pero te permite la trazabilidad y acreditar el voto.

Hay casi una explosión de fondos de capital riesgo en España y muchos fondos levantando recursos, incluso pequeños, en ‘startups’ o en ’venture capital’, ¿beneficia a la entidad de alguna forma?

Sí, nosotros estamos entrando también en ese mercado de depositaría de capital riesgo. Bien es verdad que la legislación solo le obliga por encima de unos umbrales de volumen o cuando se comercializan en el sector minorista esas participaciones de fondos de capital riesgo, pero sí, hemos crecido muchísimo en el capital riesgo y bienvenido sea. También en los EPSV, en los fondos de pensiones del País Vasco, ahí somos el primer depositario también de España. La labor de custodia y depositaría es muy profesional, requiere estar muy al tanto de todos los aspectos regulatorios y un gran conocimiento tecnológico para evitar riesgos operacionales. De hecho, nosotros somos una infraestructura muy relevante para este país. Esto solo se puede conseguir con una plantilla que crece profesionalmente, en la que invertimos en formación, que está muy especializada. Y ese es el gran valor añadido y la fortaleza de Cecabank: que tiene unos profesionales muy especializados. El éxito es gracias al esfuerzo y el compromiso del talento existente.

¿Y entre ’fintech’ y’ regtech’?

Tenemos muchos clientes ahí. Los nuevos entrantes del mercado buscan estructuras más ligeras y tienen mayor tendencia a externalizar.

¿Cómo puede impactar la implantación del euro digital?

Bueno, nosotros el euro digital lo estamos siguiendo muchísimo. Es un proyecto muy desafiante, aunque todavía tenemos muchas incógnitas que hay que ir despejando. Nos impactará, por supuesto, pero nos adaptaremos. Nosotros tenemos cada poco impactos regulatorios y eso obliga a ser una entidad con mucha flexibilidad y mucha adaptabilidad. Precisamente está ahí parte de nuestro éxito. Las entidades de retail entienden que esta parte de su negocio no es core y que requiere inversiones y por eso están muy interesadas en externalizarlo.

La alianza con Visa abría el espectro a Cecabank al permitirle operar con entidades de otros países, ¿cómo va el acuerdo y en qué países operan?

Estamos contentísimos. Es para ser el procesador de Visa en los acuerdos que alcance y, efectivamente, esto abre mucho el mercado porque nos da más oportunidades más allá del procesamiento de las tarjetas de Euro6000, que era lo tradicional. Ahí están llegando muchos neobancos, muchas fintech, proveedores de servicios, red de gasolineras… También han llegado bancos portugueses.

¿Y el acuerdo con Diebold-Nixdorf y otras alianzas en cajeros como Cardtronics? ¿tienen ya clientes?

Nosotros creemos que el cajero automático es todavía un elemento importante en el sistema de pagos que provee de efectivo a los ciudadanos. En esa línea, tenemos distintas alianzas con distintos jugadores de primer nivel. En el caso de Cardtronics, ya les prestamos servicios, tanto en España como en Portugal y, en el caso de Diebold, todavía no hay ningún proyecto consolidado. Es un proyecto de sinergias porque nosotros tenemos una capa tecnológica para proveer de software al cajero, así como el servicio de billetes que nos permite rellenar el cajero, y que procesen con nosotros.

Con el contexto que tenemos, con tipos e inflación al alza y freno económico, ¿potenciarán alguna división de negocio más que otra?

El reto que tenemos ahora es que si suben muchísimo los tipos y empiezan a remunerar los pasivos a lo mejor algún cliente ya no está tan interesado en tener recursos fuera de balance, pero confío en que los gestores sean capaces de buscarles también rentabilidades superiores a las que se derivarían de remunerar simplemente unos depósitos. También somos muy optimistas sobre los pagos. La perspectiva es que los pagos electrónicos y digitales siga creciendo.

¿Les ha perjudicado la conversión y liquidación de las sicavs?

No nos está afectando porque las sicavs que se están destruyendo, generalmente, se transforman en fondos de inversión. El grueso de la inversión colectiva en España está además en fondos de inversión, no está en sicavs.

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