Cecabank_Información con Relevancia Prudencial 2015

71 / 76

Pág. 71
8.2. Riesgo de negocio
El Marco de Tolerancia al Riesgo aprobado por el
Consejo de Administración establece como prioridad
para la gestión de este riesgo, la búsqueda de la esta-
bilidad de los ingresos a largo plazo. Este es el principio
que debe regir las relaciones con los clientes, entre
ellas, las relaciones contractuales.
Cecabank aborda el riesgo de negocio desde los siguien-
tes ejes:
Se trata de un riesgo con carácter cualitativo, cuya
evolución debe ser considerada a partir de la planifi-
cación estratégica y el seguimiento de la misma. Se
trata de un riesgo que puede tardar en manifestarse
y para el cual no es válido un enfoque exclusivamen-
te cuantitativo.
La mitigación de este riesgo viene dada por:
• Un marco de seguimiento continuo de los merca-
dos en los que se desenvuelve la Entidad, desde
distintos puntos de vista (económico, regulatorio,
de competencia, negocios en riesgo, …).
• El seguimiento a distintos niveles de la evolución
de los negocios y el contraste de dichos resultados
con los supuestos de la planificación estratégica.
• La diversificación por tipo de negocio y por cliente.
• Mantenimiento de una estructura de resultados
estables y recurrentes. Además, que a nivel de los
negocios individuales y de forma conjunta para la
Entidad, la rentabilidad de los negocios sea, a lo
largo del tiempo, predecible, suficiente y en línea
con los presupuestos del plan estratégico.
• Especialización en negocios donde el estableci-
miento de relaciones estables a largo plazo con
los clientes sea un elemento clave.
• Gestión de la relación con los clientes transpa-
rente y transversal, con interlocución a distintos
niveles de la Entidad, para reducir el riesgo de
“personas clave”.
No se centra únicamente en los elementos que pue-
den ocasionar el que una determinada estrategia no
tenga éxito, sino que también analiza aquellos que
puedan afectar su posicionamiento y desempeño a
largo plazo.
Es necesario identificar los factores que introducen
volatilidad en la cuenta de resultados y/o aquellos
escenarios que puedan tener un impacto relevante
en la misma. Siempre que su impacto no esté consi-
derado y evaluados desde la óptica de la gestión de
otros riesgos.
El esquema de seguimiento establecido se establece en
tres niveles:
Las Unidades con responsabilidades de negocio
son las encargadas del seguimiento de los objetivos
recogidos en el Plan Estratégico y de informar de
cualquier aspecto o contingencia que pudiera poner
en riesgo la consecución de los mismos.
La Alta Dirección controla la evolución de las líneas
de negocio, los niveles de concentración y la distri-
bución de los ingresos, la evaluación de los riesgos
que pudieran impedir alcanzar los objetivos estraté-
gicos y la volatilidad de la cuenta de resultados.
También es responsable de tomar las medidas de
mitigación que pudieran requerirse, así como iden-
tificar cuáles son los elementos y escenarios que po-
drían poner en peligro la obtención de los objetivos
específicos de cada línea de negocio.
El Consejo, con el apoyo del Comité de Riesgos,
recibe información sobre el cumplimiento del Plan
Estratégico, como pieza fundamental que determi-
na la orientación del negocio de la Entidad y de los
objetivos de cada una de las líneas de negocio.
El seguimiento realizado está orientado a identificar,
de forma temprana, el potencial deterioro que puedan
ocasionar cambios en el entorno competitivo, que pon-
ga en riesgo los resultados y que requiera la revisión
de la estrategia de la Entidad. También se evalúa la
percepción de la marca y la calidad de los servicios
prestados, en la medida que estos puedan afectar las
decisiones de los clientes.